高盛是怎样炼成的

三、引领高盛集团走向成功的主要经验

(一)打造了密切的客户和业务关系网络

驱动高盛业绩的一个关键因素是其强大的客户和业务关系网络,既包括广阔的客户网络,也包括紧密联系的业务网络。这些紧密的客户关系形成了一张牢不可破的网络,能不断为高盛带来业务机会,而不同业务之间也能为彼此带来业务机会。

高盛的各项业务紧密联系,环环相扣。通过与客户的长期紧密联系和经营管理,使得高盛的各项业务在合规的情况下彼此互通有无,能够快速地了解客户的需求并为之提供服务。比如投资银行业务是高盛业务网络的前沿,拥有广泛的客户网络。高盛通过投行业务,与更多美国乃至全球最大的和声望最高的公司建立了业务关系。

高盛绝大多数直接投资业务机会都源自高盛的客户网络,客户会选择高盛在上市前担任联合投资者或合伙人,得以在上市时获得更高的市场认可。而投行业务的快速发展进一步推动了高盛商业票据和卖方代理业务的拓展和升级,套利和大宗交易也蒸蒸日上。

又如高盛重金打造的研究部门成为众多机构投资者研究服务的最重要提供者,该部门在获取强大盈利的同时为今后承销业务的成功打下了客户基础。再如高盛私人客户业务的快速发展又为其带来了大量的投资银行业务,私人客户服务业务也成为高盛国际扩张战略的关键部分。

通过私人客户服务业务,高盛产生了两项重要的业务:私人财富管理和机构经纪业务。私人客户业务帮助越来越多的企业家与高盛其他部门建立联系,让他们在享受高盛私人银行专业服务之余,还得益于其在投资银行业务和证券业务方面的专长。

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(二)合伙人机制塑造了团队至上的企业文化

在高盛内部,合伙人机制不但是一种制度而且还是一种文化。投资银行业是十分重视关系的行业,很多时候家族关系网是其最重要的资产,只有合伙制才能将这项无型资产留在企业内部。上市后,高盛合伙人制度与公司制实现了完美结合,形成了一种独特、稳定而有效的管理架构。在这种管理架构下,高盛将个人对财富、声誉的贪婪与野心成功转化成了真正的团队精神,个人利益与集体利益实现了真正统一和融合。

高盛的所有业务单位都由来自不同部门的团队组成,经常跨办事处合作。在这些团队中,每个人都各有所长,然而项目的总体责任仍由大家分担。高盛团队精神不仅仅是灵活合作及协作,而是扁平化的组织结构。在这个结构中,每个人的观点都会受到重视,创意可能随时随地涌现。通力合作和团体精神不但为员工营造良好的环境,而且还为客户创造最佳的业绩。

20世纪70年代末到80年代初,领导高盛的怀特黑特一再强调的“在高盛只有‘我们’,没有‘我’”。这种团队精神成为高盛文化的主要部分之一。在其他公司,个人的突出表现会受到鼓励,而在高盛,能否融入公司之中才是关键。

高盛的团队文化的突出表现是异于“华尔街明星制”的双头制度。高盛长达百年的发展历程中,不仅较长时期是由两个CEO共同领导,而且高盛的各个主要业务部门也多由两人共同负责。高盛的联合CEO总能共同决策、共同承担责任,但又同时懂得相互忍让,倾听对方的意见。

双头组合能使高盛保持稳健的经营策略,又对风险承担和金融创新有了更好的心理准备和更强的接受能力。后来高盛将双头制度扩大到公司内部的许多营运部门,现在高盛大多数部门都实行双头制度。

(三)重视开拓维护政府关系

在欧美政界,高盛具有广泛而深厚的人脉,这其中的典型事实是大量高盛前雇员都在政府重要职位任职,这为其业务拓展和日常运营提供了良好便利。这从深层次证明高盛非常注重政府这个重要客户群体的经营。

高盛与政府关系的维护和构建是全球金融业的楷模。在其主要营运中心,高盛均与政府保持着密切合作的关系,除却欧美政府外,高盛还与中国等新兴国家政府保持着紧密的关系。由于在中国经济金融改革中扮演了特殊角色,一再受到政府的特别关注,一度获得“超国民待遇”,反映了高盛独特营销和服务方式。

高盛集团保持与政府的关系并不仅仅是简单的提供政策、咨询顾问等方式,而是站在政府背后提供一揽子解决方案,尤其是帮助政府找到棘手问题的解决方案,并使政府更加有效地运转。在此过程中,高盛不仅获得了项目,还有信息和信任等。

(四)集中且协作的全员风险管理模式

1、意识第一,全员参与

在高盛内部,风险控制的观念已经是企业文化的核心组成部分,人人都是参与者,其将风险控制的意识和能力作为员工年度360度评估的重要内容,直接与薪酬及职业发展挂钩。尽管高盛自上而下设立了不少风险管理委员会,并在全球主要业务中心配备了首席风险管理官,但风险专职人员并不能关注到每一个业务细节,因而高盛推广风险管理全员参与模式,将各业务部门作为风险控制的第一道防线。

2、强调控制部门对业务部门的独立性

在管理风险的理念上,高盛在治理层面非常强调业务部门与风险控制部门之间的独立性。高盛认为业务部门的基本动机是为了赚取更多的经济利润,控制部门的基本职能则是评价、管理和控制风险,两类部门之间存在监督与被监督、评价与被评价的关系,因此,必须保持控制部门的独立性,特别是人员、薪酬与汇报条线上都要独立于业务部门,这样方能达到独立控制的目的。

业务拓展中,业务部门在利润动机驱动下可能甘冒损害公司利益的风险,因此,一项业务是否接受不是由业务部门说了算,而是要交由风险控制部门进行事前风险评价,其评价意见对业务的接受与否起决定性的作用。

3、完善的制度和组织保障

高盛建立了全覆盖、交叉制衡的风险管理制度,其风险管理制度涉及业务运营及管理的方方面面,并随业务发展而不断充实和完善。高盛根据不同业务的交易及风险特征构建了跨部门、交叉制衡的风险管理系统,这样,任何一个部门的风险问题都很容易被本部门或其他部门的员工及时发现。

组织层面,董事会领导下的各类风险控制与业务委员会在高盛公司风险管理中处于核心地位。与风险相关的委员会包括管理委员会、公司风险委员会、部门风险委员会、资本承诺委员会等。

在董事会领导下,高盛保持对风险的高度关注:如董事会定期审核并批准公司的风险情况,包括公司的财务杠杆、流动性风险和其他事务;董事会定期审核具体的风险分析,例如压力测试和情景分析等;除了正式的常规记录之外,董事会还定期与风险控制和业务部门的众多其他高管进行沟通。

4、高效审慎的价值计量

高盛根本的风险管理方式在于问责制、问题上报和沟通。这种纪律约束主要体现在按市值计价的过程中,即用现行市场交易价格为金融资产和负债定价。高盛认为对金融工具实行严格的公允价值核算对于审慎的风险管理至关重要,唯此才能清晰地察觉风险、管理市场风险限额、监控信用风险敞口,并管理流动性需求。正是按照公允价值对头寸进行日常记账的做法,使高盛在2008年金融危机中相对较早地做出了降低日益恶化的市场和头寸中的风险决策。

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四、高盛运营模式对我行的借鉴与启示

(一)弘扬合伙人精神,塑造团队文化

合伙人机制是打造百年高盛的制度基础,合伙人文化的精神内核即使在高盛上市以后,也并没有本质上的变化。在合伙人精神指引下,高盛历代卓越的领导人带领高盛不但实现了从二流迈向一流,从优秀走向卓越的跨越,而且还形成了持续追求卓越,团队至上的企业文化。

(二)建立紧密客户网络,加快高效流程银行建设

在高盛看来,客户利益至上,只有对客户尽心服务,成功才会随之而来。高盛主要业务条线共享客户资源,共同服务客户,通过提供投行全产业链服务不但成功“捕捉”客户,而且还给客户带来最佳的客户体验,实现了高效流水化作业。

(三)构建完善有效的风险管理体系

风险管理是银行永恒的生命线。随着金融业态的相互融合、相互渗透,商业银行和投资银行的业务、资产负债结构具有高度的相似性,风险管理也面临类似挑战。为适应集团化、综合化发展对风险管理能力要求,建议我行学习高盛的风险管理模式,建立完善有效的风险管理体系:

一是理念先行,全面推广风险管理文化,人人都是风险参与者,风险管理全员有责;二是制度保障,构建全覆盖、交叉制衡的风险管理制度,保持风险控制部门对业务部门的独立性,形成以董事会为核心,各部门广泛参与,以集中、协作和高效为特点的风险管理模式;三是坚持公允估值,保持对风险的高度敏感和警惕性,在此基础上,建立以问责制、问题上报和沟通为纪律约束的风险管理方式。

(四)稳步推进资本市场和投行类综合化业务发展

作为全球最负盛名的投资银行,高盛专业化能力和风控机制无疑领先于同业,但近年来其盈利能力大幅下滑,金融危机期间还被迫转型为银行控股公司。这固然有外部经济监管环境的原因,但更深层次原因在于资本市场和投行类业务的高风险、高收益、高波动业务属性。

(五)国际化发展应确立“追随”战略,基于客户需求重点布局高增长区域

在长达五六十年的国际化发展历程中,高盛并没有“为国际化而国际化”,而是适应客户需求和业务发展及自身实际,逐渐走出了一条先主要区域国际布局、后全球一体化的发展道路。高盛国际化实践促进了其与全球范围内不同企业在各个业务领域的广泛合作,使得业务结构相对平衡,并且风险分散在不同的地区和业务领域。

 



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